Hoe Microsoft een Intelligence Driven Organization werd en hoe jouw bedrijf dat ook kan doen

Digitale transformatie mag een modeterm zijn, maar die heeft wel inhoud. Veel inhoud, zelfs: tijdens het transformatietraject kunnen organisaties van elke grootte en in elke branche een oneindig aantal mogelijkheden ontdekken. De afgelopen jaren heeft Microsoft grootschalige transformatie in talloze branches ondersteund en aanzienlijke, meetbare resultaten geleverd.

Robotica-gigant ABB constateerde een stijging van 20% in klanttevredenheid nadat de onderneming het personeelsbeheer had getransformeerd met behulp van de AI-producten van Microsoft Azure. Rockwell Automation bespaarde $ 300.000 per dag na de overstap naar Office 365. Een chatbot die Microsoft had ontwikkeld voor UPS, voerde alleen al in de eerste acht maanden ruim 300.000 klantgesprekken.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden van de resultaten die kunnen worden behaald als data samen met Artificial Intelligence (AI) wordt gebruikt. Maar digitale transformatie gaat niet alleen om op zichzelf staande uitkomsten. Het gaat erom dat de hele organisatie op een andere manier wordt gestructureerd rond de verzameling, de analyse en het gebruik van data.

Dit is geen eenmalige oplossing, het is een doorlopend proces. Een proces dat Microsoft zelf heeft doorlopen.

Microsoft maakt het waar

In ruim veertig jaar is Microsoft uitgegroeid van een kleine start-up tot een multinational met een omzet van $ 143 miljard en 166.175 werknemers. Toen de vierde Digitale Revolutie begon, besloot Microsoft dat de digitale transformatie van het bedrijf voorop moest staan in het digitale tijdperk.

De onderneming nam zich voor om een heuse Intelligence Driven Organization te worden waarin data de kern vormt. Maar die transformatie kon alleen op een enorme schaal plaatsvinden als iedereen, van de CEO tot alle werknemers onder hem, achter een visie stond die tot diepgaande veranderingen kon leiden. Dat betekende een niet-aflatende focus op nieuwe werkwijzen die elk proces waarop Microsoft was gebouwd, zouden transformeren. De hele onderneming moest anders gaan werken, meer experimenteren en leren van mislukkingen.

Deze transformatie was vanaf het begin een strategische noodzaak. Als je terugkijkt, kun je het traject van Microsoft volgen via de openbare aankondigingen van CEO Satya Nadella. In april 2014 zei Satya: “Je moet diep in de bedrijfsstructuur een cultuur ontwikkelen die gedijt bij data.” Vanaf dat moment stond iedereen bij Microsoft achter een nieuwe manier van werken die was gebaseerd op het gebruik van data om meer inzicht te krijgen en beter onderbouwde beslissingen te nemen.

In 2017 schreef Satya het boek ‘Hit Refresh’, waarin hij de transformatie van Microsoft beschreef in de context van AI en de impact ervan op het alledaagse leven. Een verhaal dat hij samenvatte met de uitspraak dat “AI de looptijd is waarin alles wordt gevormd wat we in de toekomst gaan doen”.

Een jaar later introduceerde hij het concept ‘tech-intensiteit’: “Elke organisatie moet wat ik ‘tech-intensiteit’ noem bezitten. Dat betekent dat elke organisatie snel digitale technologie moet binnenhalen en zelf eigen digitale capaciteiten moet ontwikkelen.”

Een groeimentaliteit

Bij de transformatie van Microsoft stond een groeimentaliteit centraal: de opvatting dat iedereen kan veranderen, leren en zich ontwikkelen. Microsoft stelde vier kenmerken op die nodig zijn om deze visie te verwezenlijken.

Het eerste kenmerk is obsessief bezig zijn met de mensen die er het meest toe doen, de klanten, en goed proberen te begrijpen waar ze het meest om geven. Ten tweede wilde Microsoft diverser en inclusiever worden. Ten derde wilde het bedrijf de scheidingsmuren tussen teams weghalen, zodat iedereen als een geheel ging samenwerken. En tenslotte wilde het een verschil maken in de levens van collega’s en klanten en in de wereld.

Zoals Satya al opmerkte: “Cultureel gezien veranderen we van een groep mensen die alles weet in een groep mensen die alles wil leren.”

Omdat Microsoft wilde bijhouden hoe deze culturele transformatie vorderde, vroeg de onderneming aan werknemers of ze aantoonbare positieve veranderingen zagen. Deze data werd vervolgens afgezet tegen kenmerken die over een periode werden gemeten. Daaronder viel kwantitatieve en kwalitatieve analyse met regelmatige focusgroepen om volledig inzicht in opkomende trends te krijgen. Deze bevindingen werden steeds gedeeld met het senior management om de openheid en transparantie te verbeteren.

De vorming van een Intelligence Driven Organization

Het digitale-transformatieaanbod van Microsoft wordt geleverd door Microsoft Consulting Services (MCS). MCS werkt voor een uitgebreid scala aan cliënten over de hele wereld, van Toyota tot de VN-Vluchtelingenorganisatie, en past bedrijfstechnologie voor zakelijke problemen toe om doelen en risico’s te bepalen en digitale transformatie in goede banen te leiden.

Hierdoor krijgen organisaties uiterst nuttige inzichten, worden teams wendbaar in de organisatie en wordt de beveiliging beter, wat een concurrentievoordeel oplevert. En bij elke stap is er ondersteuning beschikbaar, waardoor bedrijven optimaal gebruik kunnen maken van het Microsoft-ecosysteem.

Kortom, MCS helpt klanten om een Intelligence Driven Organization te worden ofwel een organisatie die data in combinatie met AI-technologieën gebruikt om groei, innovatie, kostenbesparingen en snellere release- en levertijden te realiseren.
Deze benadering van digitale transformatie is niet alleen gevormd door de eigen ervaringen van Microsoft, maar ook door talloze gesprekken die door de jaren heen zijn gevoerd met managers over de hele wereld die werkten aan de transformatie van hun bedrijf. Op basis van al deze invloeden werd het Intelligence Driven Organization-model (IDO) ontwikkeld.

Het IDO-model

Het IDO-model is geen technologische oplossing of productaanbod. Het is de aanpak die MCS hanteert om organisaties te helpen bij hun eigen transformatie.
Met behulp van het IDO-model kunnen deze organisaties hun eigen ‘Polaris’ bepalen: een combinatie van zakelijke resultaten die ze willen behalen en de richting die ze in de toekomst willen inslaan.

Het model biedt vervolgens een routekaart waarmee organisaties de processen kunnen opstellen die leiden tot deze resultaten. Ze kunnen ook de capaciteiten ontwikkelen om die processen te digitaliseren, zodat deze kunnen worden geïmplementeerd, gecontroleerd, gemeten en voortdurend verbeterd, waardoor ‘digital feedback loops’ ontstaan.

Digital feedback loops

Je kunt ‘digital feedback loops’ beschouwen als informatiestromen die ontstaan nadat een bedrijfsproces opnieuw is ontwikkeld rond data. Dat proces kan een interactie met klanten zijn (bijvoorbeeld gebruik van een website, vragen over sales of aankopen van een product). Het kan activiteit van werknemers zijn (zoals intranetgebruik of een antwoord op een enquête) of realtime-gebruik van producten (bijvoorbeeld applicatie-crashdata die wordt teruggestuurd naar de softwaredeveloper). Applicaties met AI verzamelen en gebruiken de data om dat proces te optimaliseren. Essentieel is dat alle informatie kan worden doorgegeven aan de bedrijfsprocessen waarvoor de data nodig is en dat de data niet is voorbehouden aan een bepaald team of bepaalde afdeling.

‘Digital feedback loops’ vormen een centrale component in de transformatie naar een Intelligence Driven Organization omdat ze de basis vormen voor positieve veranderingen: organisaties kunnen productiever op schaal worden en zich meer op klanten richten.

De vier pijlers van het IDO-model

Het IDO-model biedt een kader voor organisaties om ‘digital feedback loops’ te realiseren. Het distilleert alle kennis die Microsoft wereldwijd heeft opgedaan over de beste benadering voor digitale transformatie en splitst die uit in vier pijlers.

De eerste pijler is de ontwikkeling van een strategie voor de uitvoering die erop is gericht een ‘intelligence driven’ cultuur te vestigen. De tweede pijler is de implementatie van de juiste technische capaciteiten, waardoor de basis voor het transformatietraject is gelegd. Hierbij gaat het niet alleen om de capaciteiten die nodig zijn, maar ook om waar en wanneer ze moeten worden ontwikkeld. De derde pijler is de dagelijkse uitvoering van de transformatie en ten slotte is er de vierde, laatste fase waarin de organisatie een aantal scenario’s moet opstellen voor de gewenste zakelijke resultaten en hieraan prioriteit moet geven.

Organisaties die een transformatietraject aan de hand van deze vier pijlers volgen, kunnen de essentieelste, door onderzoekers vastgestelde obstakels overwinnen om een Intelligence Driven Organization te worden. Deze obstakels zijn onder meer: de beschikbaarheid van data, een tekort aan datawetenschapskennis, moeite om de juiste zakelijke gebruiksscenario’s te bepalen en, het belangrijkst, een cultuur waarin men niet overtuigd is van de noodzaak om data centraal te stellen.